Os Principios Básicos da Negociação

A negociação tem 3 princípios básicos que devem ser atendidos para se atingir um resultado satisfatório:

Primeiro princípio básico : descobrir o lugar do outro, entender seus reais interesses, conseguir ver a questão com os olhos da outra parte, entender por meio da cultura do outro.

Observando este princ√≠pio ‚Äď entender o lugar do outro ‚Äď aprender a ouvir √© mais importante que aprender a falar. Muitas vezes chegamos a pensar que o bom negociador √© aquele que sabe falar bem, argumenta com facilidade e exp√Ķe com √™nfase seus pontos de vista. Apesar de todos estes aspectos serem normalmente desej√°veis, o bom negociador √© antes de mais nada um bom ouvinte, observador e atento, para realmente entender o lugar do outro, e saber que n√£o est√° negociando com algo, uma empresa ou institui√ß√£o, mas com algu√©m, uma pessoa que tem sentimentos, necessidades, temores e interesses reais a serem atendidos.

Segundo princípio básico :
observar que a negociação é um processo e nunca apenas um evento singular e específico. Conduzir uma negociação com eficácia requer portanto atenção aos passos de cada parte, assim como ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia.

Este processo é representado por um ciclo conforme a figura a seguir, e tem início na identificação ou percepção das necessidades.
Figura: O Ciclo da Negociação

Estas necessidades podem ser expl√≠citas, conhecidas e admitidas, ou mesmo impl√≠citas e n√£o admitidas. Quando temos uma necessidade impl√≠cita ou n√£o admitida, que vai ainda requerer uma seq√ľ√™ncia de decis√Ķes para chegarmos a uma solu√ß√£o adequada, o processo de negocia√ß√£o sequer iniciou, e se a outra parte, nosso interlocutor, j√° estiver percebendo esta necessidade latente, estaremos diante de um descompasso, ali√°s bastante freq√ľente quando tratamos de assuntos t√©cnicos.

O engenheiro logo à primeira vista percebe as deficiências estruturais de uma edificação por exemplo, e o proprietário normalmente vai levar ainda algum tempo para percorrer os passos que o conduzirão à mesma percepção. Neste ponto, o do descompasso, o processo de negociação fica truncado, e é imprescindível uma ação cuidadosa para se acertar o andamento do processo sem gerar atritos ou mesmo desconfiança entre as partes.

Ap√≥s a identifica√ß√£o das necessidades, ou a aceita√ß√£o de que existe um problema, uma defici√™ncia, um desafio a ser superado, naturalmente entramos na fase de levantar as alternativas, comparar as vantagens e as caracter√≠sticas de cada uma, avaliar cada possibilidade para supera√ß√£o dos desafios admitidos. Durante o processo de estudo de alternativas n√£o estamos ainda no ponto de decidir, mas necessitamos de informa√ß√Ķes e argumentos que possibilitem a compara√ß√£o e a forma√ß√£o de um ju√≠zo cr√≠tico sobre cada possibilidade.

√Č comum observar, por exemplo, vendedores bem informados e muito motivados, se empenhando para vender a clientes que est√£o ainda nesta fase intermedi√°ria e que certamente n√£o ir√£o comprar neste momento. O que ocorre neste caso √© que quanto mais o vendedor tentar fechar a venda mais longe disto ele vai ficando porque a outra parte n√£o est√° preparada para decidir come√ßando ent√£o a se sentir pressionada e desconfort√°vel.

Enquanto o vendedor estava fornecendo informação precisa e argumentos adequados, ele na verdade estava ajudando a atacar o problema, ou seja, sendo duro com problema e atencioso com as pessoas. No momento em que ele começou a ser percebido como pressão e desconforto, passou a ser duro com as pessoas e perdeu o foco no problema.

Somente após o levantamento e avaliação de alternativas construímos um elenco de possibilidades que nos permite ponderar sobre os riscos envolvidos em cada alternativa, bem como os riscos de comprar e de não comprar determinado produto, ou então os riscos de se adotar ou não determinada solução. Sem esta ponderação de riscos o fechamento de qualquer negociação fica prejudicado, porque as partes seguramente se sentirão desconfortáveis com a menor argumentação que será sentida como pressão.

Em outras palavras: nunca tente fechar a negociação enquanto ela não chegar no ponto.

Conv√©m observar ainda que este princ√≠pio ‚Äď negocia√ß√£o √© um processo ‚Äď √© representado, como mostramos, por um ciclo, ou seja, ap√≥s a pondera√ß√£o dos riscos, uma parte das necessidades estar√° aparentemente atendida, dentro do elenco de alternativas, e outra parte ainda estar√° pendente, configurando um novo quadro de necessidades que realimenta o processo. Em suma, o processo da negocia√ß√£o caminha por aproxima√ß√Ķes sucessivas na dire√ß√£o de uma posi√ß√£o supostamente ideal, onde as necessidades s√£o mais plenamente atendidas dentro dos m√≠nimos riscos aceit√°veis.

Terceiro princ√≠pio b√°sico: conquistar confian√ßa da outra parte, desenvolver um relacionamento de confian√ßa. Sem um m√≠nimo de confian√ßa n√£o se fecha nenhum processo de negocia√ß√£o. Mesmo quando se negocia entre partes com pouca confiabilidade, por exemplo, a negocia√ß√£o que se estabelece entre a pol√≠cia e os seq√ľestradores numa situa√ß√£o cr√≠tica e tensa de um seq√ľestro, o desfecho estar√° invariavelmente ligado √† capacidade de se estabelecer uma rela√ß√£o com o m√≠nimo de confian√ßa que possibilite aceitar que a outra parte cumprir√° o que lhe cabe nos acordos. Evidentemente numa situa√ß√£o destas n√£o se espera como razo√°vel que bandidos e policiais estabele√ßam uma rela√ß√£o firme e duradoura, baseada em amizade sincera, mas que, para aquelas circunst√Ęncias, cumprir o acordado representar√° o menor risco aceit√°vel.

As negocia√ß√Ķes comerciais, mesmo que tratem de situa√ß√Ķes conflituosas, permitem o desenvolvimento de rela√ß√Ķes de confian√ßa baseadas em demonstra√ß√Ķes de compreens√£o dos interesses das partes envolvidas, em respeito √†s diverg√™ncias, e principalmente, baseadas em compromissos anteriores que tenham sido impecavelmente cumpridos.

O consagrado especialista em pessoas, Stephen Covey, autor do best seller ‚ÄúOs sete h√°bitos das pessoas altamente eficazes‚ÄĚ ensina que cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos comprometemos e n√£o atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um dep√≥sito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confian√ßa, o que nos permite esperar maior colabora√ß√£o entre as partes.

A chave para se estabelecer relacionamentos de confiança está portanto em cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional.

As negocia√ß√Ķes que se desenvolvem dentro de ambientes de confian√ßa apresentam os melhores resultados a m√©dio e longo prazos, possibilitando mesmo o estabelecimento de parcerias e alian√ßas de longa dura√ß√£o.

Ao se atender corretamente estes tr√™s princ√≠pios b√°sicos cria-se condi√ß√£o de atingir resultados realmente expressivos e com grandes vantagens em rela√ß√£o √†s negocia√ß√Ķes desenvolvidas sem os m√©todos e t√©cnicas adequados. Quando falamos em bons resultados n√£o estamos imaginando que tiramos tudo e praticamente exaurimos a outra parte, mas sim tiramos todo o proveito poss√≠vel dentro do potencial do neg√≥cio em quest√£o e na verdade exaurimos as op√ß√Ķes dispon√≠veis, em conjunto com as demais partes envolvidas, preservando as pessoas e desenvolvendo relacionamentos de confian√ßa. Um bom resultado √© medido pelo n√≠vel de satisfa√ß√£o ap√≥s a negocia√ß√£o e a disposi√ß√£o dos envolvidos em voltar a negociar em situa√ß√Ķes futuras com os mesmos parceiros.

Ap√≥s todas estas considera√ß√Ķes sobre a negocia√ß√£o eficaz, com certeza vamos ainda ouvir coment√°rios do tipo: ‚Äú...√©, mas sem sorte ningu√©m vai realmente obter grandes vantagens nas negocia√ß√Ķes...‚ÄĚ, o que n√≥s temos de admitir como verdadeiro enfim, lembrando do velho ditado, que mais recentemente tem sido atribu√≠do como um coment√°rio do famoso jogador de golf, Tiger Woods logo depois de fazer uma magistral tacada e acertar o hole-in-one: ‚Äú....incr√≠vel, quanto mais eu treino mais sorte eu tenho...‚ÄĚ



Eng. Fernando José da Rocha Camargo MSc
 
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